Cómo atraer y gestionar talento con SAP HXM

La clave está en entender que implementar una solución tecnológica para la gestión del talento no se trata únicamente de automatizar procesos, sino de acompañar un cambio más profundo: cultural, organizativo y estratégico. Para ello, debemos considerar tres grandes dimensiones: la de negocio, la estratégica y la tecnológica.

El negocio: poner a las personas en el centro

Toda decisión tecnológica que afecte al área de personas debe partir de una pregunta: ¿qué experiencia queremos ofrecer a nuestros empleados? Hablar de gestión de talento es hablar de cultura, de propósito, de generaciones con expectativas distintas, de modelos híbridos o remotos, de valores y de bienestar.

Las organizaciones deben definir con claridad qué tipo de relación quieren establecer con su gente. No es lo mismo diseñar un sistema para empleados en fábricas que para equipos distribuidos por el mundo. No es lo mismo gestionar talento joven con ambición internacional que talento senior con alta especialización. Sin esta visión previa, la tecnología será como un traje caro, pero mal ajustado.

La estrategia: pensar en el futuro, no solo en el presente

Uno de los errores más habituales al seleccionar herramientas de talento es basar la elección en la foto actual de la organización: número de empleados, países donde operamos, procesos existentes. Pero el foco debería estar en la película que queremos proyectar a medio y largo plazo.

¿Va a crecer la compañía en número de personas? ¿Se expandirá a nuevos mercados? ¿Se transformará el modelo de colaboración? ¿Habrá fusiones, adquisiciones o reestructuraciones? La solución elegida debe ser capaz de acompañar todos esos escenarios futuros.

Una herramienta que hoy encaja perfectamente pero que mañana se queda corta acaba generando costes ocultos, frustración y rigidez. Y no hay nada más incompatible con una buena gestión del talento que una estructura que no permite evolucionar.

La tecnología: de habilitador a factor diferencial

Desde la perspectiva del CIO, lo tecnológico debe dejar de ser un simple soporte y pasar a ser un auténtico motor de transformación. Una buena solución de gestión del talento debe:

• Cubrir todo el ciclo del empleado: desde el reclutamiento hasta la salida, pasando por el desarrollo, la formación, el desempeño o la compensación.
• Facilitar decisiones con datos fiables: la calidad del dato, la analítica avanzada y los cuadros de mando son vitales para identificar potencial interno, reducir la rotación o activar planes de sucesión.
• Integrarse bien en el ecosistema actual: sin integraciones ágiles con ERP, nóminas, sistemas de BI o plataformas colaborativas, los procesos se fragmentan.
• Ser accesible y escalable: adaptada a distintos colectivos, dispositivos, geografías y regulaciones.
• Contar con soporte y evolución constante: una herramienta sin roadmap de innovación, especialmente en IA, quedará rápidamente desfasada.
• Aportar un retorno de inversión claro: tanto en ahorro directo (infraestructura, licencias, automatización) como en indicadores de negocio (retención, atracción, clima laboral).

Más allá de la herramienta: los verdaderos retos de la gestión del talento

La tecnología, por sí sola, no retiene ni inspira. Y esto es algo que no debemos olvidar. Hoy, los profesionales cualificados —especialmente los perfiles digitales— son más exigentes, más autónomos y más volátiles que nunca. Atraer y fidelizar talento requiere mucho más que una buena plataforma.

Los cuatro grandes factores que marcan la diferencia son:

• El desarrollo profesional: planes de carrera reales, oportunidades de aprendizaje continuo, posibilidades de evolución dentro de la empresa.
• El vínculo emocional: trabajar por un propósito, sentirse escuchado, disfrutar de bienestar físico, mental y emocional.
• La flexibilidad y el modelo de colaboración: ya no se trata sólo de contratos, sino de proyectos, autonomía, horarios adaptados, trabajo remoto o híbrido.
• El liderazgo: sin jefes preparados para liderar personas, inspirar y adaptarse a la diversidad, cualquier política se queda en papel mojado.

Y a todo esto hay que sumarle un entorno de hipercompetencia. En mercados como el español, empresas extranjeras con estructuras totalmente remotas están fichando talento cualificado local con sueldos muy superiores a los del mercado nacional. Es una realidad que debemos asumir, pero también una llamada a construir culturas organizativas más fuertes, humanas y alineadas con lo que realmente busca el talento hoy.

Conclusión: el CIO, aliado estratégico del área de personas

Gestionar el talento de forma efectiva ya no es un reto exclusivo de RR.HH. Es un desafío transversal que implica directamente a la Dirección Tecnológica. Porque sin la tecnología adecuada, no es posible construir experiencias de empleado personalizadas, procesos ágiles ni decisiones basadas en datos.

El CIO de hoy no puede limitarse a elegir herramientas. Debe entender a fondo el negocio, anticiparse a la estrategia de crecimiento y poner la tecnología al servicio de un objetivo mayor: atraer, desarrollar y retener personas que hagan avanzar la organización. Esa es, sin duda, una de las misiones más importantes de nuestro tiempo.

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